14步,教你指定产品营销路线图

产品营销路线图是提供产品方向、改善沟通和确立产品与公司的工作重点所必需的。它还会在产品社区持续引发讨论,因为人们对产品营销路线图中应当包含的元素和时间框架(以及分享信息的方式)观点不一。但是,整体产品规划生命周期中所包含的其他工作的路线图却往往被忽视。

14步,教你指定产品营销路线图

人们通常会毫不保留地全部描绘出产品的技术方向。但产品营销团队跟产品管理团队一样都需要战略规划流程。他们也需要制作出一种工具,以分享他们的方向,改善沟通和可信度。

构建产品营销路线图的战略规划流程会显示出为了支持产品而需完成的重要工作。这能让组织预见到何时能完成所有的工作,并能够更全面地掌握局势。

产品营销路线图会给高管、产品管理、开发、营销和其他职能部门的同事展示上市愿景。该路线图能够证明产品营销团队的工作重点放在持续改进而不是一次性的工作上,从而提高该团队的可信度。

可能在人们看来,构建产品营销路线图难比登天。可一旦你将整个工作分解,它就变成了一个逐步推进的简单流程。

14步流程

第1步:取得一份接下来8个季度的产品技术路线图 两年的时间足够了解未来的方向,同时又留有足够的弹性来对市场动态的变化进行响应。如果你的组织拥有成套的战略和愿景,与其负责人联系,并熟悉这些内容。

第2步:获取与你的营销团队的需求挖掘、网络、社交媒体、活动、文档、公共关系等相关的信息。你需要了解营销团队未来的工作内容和工作方式 他们的目标和期望是什么?试试拿到同样以未来两年为限的计划。

第3步:获取辅助营销团队的目标和计划 如果有团队把重点放在渠道、联合或合作伙伴关系的战略规划上,你应该设法了解他们的计划。他们在接下来的八个季度中是否会启动新的项目?他们的活动也许会与你相关,你最好了解其情况。

第4步:一旦你拿到了其他团队的计划,安排一场与产品营销团队的异地会议,时间是一整天 会议地点应该在办公室之外,以最大限度地避免打扰。别费心去寻找奢华的会议场所;你需要的只不过是一间房并且有工作台、围墙和白板之类的工具而已。确保你准备好饮料、零食、午餐等。这是为了在战略规划过程中保持精力所进行的小小投资。

第5步:安排一位诱导者 这一人选不能在输出的结果中存在既得利益。他们应该重点关注流程,并确保倾听、吸引和重视所有参与者。你可以从组织内部选择这一角色的人选。设置了敏捷流程的公司往往会安排教练、诱导者和/或培训师与你合作。如果没有,那么可以借助本地产品团队、网络和其他公司的专业技能。成功进行会议的关键在于事前花时间与诱导者进行筹备。找到一个产品营销路线图作为样本,这样他们就知道最终的成果应该是什么样子。跟他们聊聊,告诉他们你希望如何鼓励人们参与,以及如何在讨论中吸引所有团队成员。你最了解自己团队的情况。你需要让人确保会议室里的所有人都致力于取得最终的成果。

第6步:邀请产品营销团队加入 带上便签、文档、白板以及路线图、计划和营销材料(销售报表等)的副本——但别带电脑,手机也要关掉!在头脑风暴期间,科技手段往往会抑制和干扰人们发挥创意。而分心的人员会把握不住节奏并停止协作。分享一个小诀窍:把会议室里的椅子撤掉一半,让人们站着讨论。这会加快血液循环,并会鼓励人们开展更多互动,从而让不同团队的人贡献其才智。

第7步:先以团队建设活动为铺垫 也许这种做法看起来太“老派”了,但你要知道,这一天中你需要让这些人诚恳地沟通,尊重和信任彼此,同时乐于分享。这种活动要简短,20分钟就足以让团队进入状态了。用这种方法调动起员工的情绪,比起乏味的头脑风暴、在线调查、焦点小组或其他工具更能得到可供行动的洞见。

第8步:检查的时候到了 邀请高级别的产品管理领导者加入,分享公司的战略,然后从较高的层面检查产品的技术路线图。然后讨论你从其他部门搜集来的计划。这么做的目的是就其他部门的工作会对你的项目带来的影响达成共识。

第9步:将便签传给团队,让他们写下一项活动,这项活动必须是由产品营销团队负责,且对之前讨论过的工作给予支持 每张便签上都应写有一项活动。这些就是路线图的元素。给这项日程安排设置一个时限,否则它可以持续一整天。别编辑已经写好的条目,那个之后再做。而且便签上写的活动不管是高级低级都没关系。这只是用书面形式进行的头脑风暴。就像下面示意图里的样子。

14步,教你指定产品营销路线图

进度示意图

第10步:等设定的时限一到,收起你的便签,将其根据工作性质分类 整理这些活动,把它们装进“重要工作筐”,这是最大的分类/标签。不属于这个工作筐里的活动先放在一边。记得在某些需要规划的重要主题上参考产品路线图。例如,如果核心产品现在要涉足移动领域,你或许需要特殊的一类工作来给予支持。

现在该真正动手建立路线图了。

第11步:根据营销计划定出产品路线图 首先定出框架。你的白板、大型的文档和便签都可以作为设定框架的工具。

在左侧纵向列出你的项目、战略、业务等——你在第10步中创造的工作筐或类别。你给这些工作筐起了什么名字?这些标签上该怎么写才便于你和你的公司理解?这家公司可能会称其为“战略项目”,另一家公司则叫做“组织方针”。标签上写的内容并不重要,重要的是标签所代表的概念,那才是你应该关注的。

等你完成之后,整个版面/网格看起来会是上面示意图的第二阶段这样的。

第12步:看看每一行右边的空白处,想想你该如何填写 这里的内容是你与提供信息的团队之间进行交流的辅助资料。你该怎么把产品从最初的宣传创意转化为销售团队的宣传资料?你要如何通过营销计划产生销售线索?在每个单元格里,加入为了支持这一目标而将要进行的活动。这就是产品营销路线图的内容。

把白板上的便签取下来,把它们归属到各自的类别中去。在制定路线图的这个阶段,排列便签的顺序已经不重要了,只要归类正确就可以了。完成这一步骤之后,你的成果看起来是上面示意图第三阶段中的样子。

第13步:由于缺少日期和目标,这个还算不上路线图,所以还要在纵列里加上季度或年份,作为你的标题 对之前讨论过的活动根据预期完成的时间调整正确的时间框架。你会为完成或交付该活动而设定什么样的时间目标?预留的时间可能会以月、以季度或以年来计算。你的业务周期的日期是什么?其他团队会如何安排和报告工作?尽量让你的时间线与其他团队保持一致。一旦你确定了日期,就把日期加到纵列上,并决定每一张便签该放在什么地方。最后的结果看起来是上面示意图第四阶段的样子。

第14步:检查你的成果。一旦你按照时间框架分配了各种活动,大概会得到一张长得累死人的便签列表 别忘了看看你在第10步里撇到一边的活动。现在你或许可以将它们归到正确的类别里了。

很少有产品营销团队有足够资源在要求的时间框架内完成列表所有项目。因此你可能需要重新安排或删|除列表上的某些活动。

在你为了平衡时间和资源而进行调整时,你显然会对存在差距的地方进行评估。查看每个单元,探讨所分配的活动和资源。你的期望现在是否合理?如果不是,不断进行调整,直到整个团队都认为每个单元各自应对了会议室里每个人的目标、方向和需求,从而推动产品持续增长。

社交与沟通

产品路线图以功能为中心,而产品营销路线图与此不同,以在市场上带动产品推广的活动和措施为中心。但是,得到组织支持的需求也同样关键。你需要将这个新的工具拿给同僚和合作伙伴看,以获得他们的支持。如果没有同事的支持,你的路线图中的活动就无法完成,也就无法成功达成其中设定的战略目标。

切记,你的计划是根据他们的计划制定出来的,因此你的工作也会与他们的工作交错。你应该指出每项工作以及它们对具体团队的影响。帮助他们了解每项活动的时间安排。其他团队要求或被认为应该处理的某项具体活动可能会被推迟或取消。如果发生这种情况,重要的是解释为什么会做出这样的决定。

产品路线图和产品营销路线图之间的一个重要分歧,在于共同分享这一工具的利益相关人不同。产品路线图经常是被拿来与外部客户和市场里的潜在客户分享;而产品营销路线图则从不与外部的人分享——也极少会分享给销售团队。产品路线图分享的是产品方向,而产品营销路线图分享的是工作的方向。产品营销路线图面向的对象是组织的内部客户,就是给你提供信息、帮你制作路线图的人。

在一开始获得支持还不够。你需要持续、连贯地宣传计划,将它融入每天、每周、每个季度和每年的社交活动中。把计划当作每个季度业务审核、员工大会、产品管理/产品营销峰会等活动的指南。充分利用高管看到产品路线图的机会来“展示”产品营销路线图。

切记,目标不仅是为产品营销团队提供方向,还要向高管展示营销宣传成果之外的价值。按季度更新产品营销团队的进展,并告知利益相关人,其中包括你的路线图的进度,支持所完成工作的相关指标,以及其他事实。这能让路线图的受众持续了解其价值。

包含在这些信息中的指标不仅要说明你如何按照计划执行,还要说明这些活动的影响。例如,如果你的其中一个目标是“提升网页/门户网站体验”,那就跟网页团队交谈,询问当你的工作完成后,他们得到的结果有何不同。

在得到支持并开展了宣传计划后,就应该将计划从战略层面细化到战术层面。你需要创造出什么样的工具来支持新的转变?需要进行什么样的培训来强调下一年的新功能将带来的好处?是否需要处理公关的元素?根据战略的方向计划你的战术活动,你就可能会注意到日常的工作有了更丰富的意义,你会看到它们之间的联系。这些工作现在共同支持着更大的愿景,并且正构建和交付着价值。

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