连锁销售100问(连锁销售100问全解答)

连锁店管理是一个作业化管理过程,经营各环节是专业化协作的分工,各岗位上的作业过程是简单化和单纯化的,其特点就决定了门店人力资源及其管理的独特性。

也正是由于这个独特性,门店员工队伍也常出现一些相应的问题。

通过对门店员工常见问题的分析,可以帮助我们合理规划门店员工,招聘到合适的员工,并对这些员工进行有效激励,使其工作热情与潜能得到最大限度的发挥。

由于工作内容、环境以及员工队伍结构等方面的特殊性,门店员工的常见问题具体表现在以下几方面。

这些问题在研究团队研究中的很多企业都有出现,研究团队曾经抽样过12个行业的50家代表性企业,下边几个方面的问题是 100%地存在。

1、归属感差,投入打折

归属感是员工对企业的归属感,是个体对组织的归属感。

强烈的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力,当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一分子,他才会将组织的生命视若自己的生命,愿意努力增强组织的力量,甚至以自己的生命来延续组织的生命。

归属感的激励作用发挥到极致,组织的弱势反而能点燃个人为之奋斗的激 情。

祖国源远流长的历史文化哺育了每一个中国人,激发着每一个中华儿女的爱国热忱。

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著名管理学家彼得?德鲁克也说过:"想让全体员工都站在上司的立场考虑问题,第五章人员标准化的管理与复制; 关键要使他们感到自己是企业的主人。”

然而,现实中连锁门店普遍存在的一个问题就是员工的归属感比较差,员工的理念与企业文化脱节,从而工作积极性差,对企业的投入打折。

在工作的间隙,我们发现很多连锁企业的卖场员工都有开小差的习惯,工 作时间中有将近 30%的时间在浪费,缺乏主人翁精神,属于任务式工作。

2、忠诚度低,人才流失

美国盖洛普顾问公司经研究发现,决定企业核心竞争力有三大方面:顾客忠诚度、员工忠诚度和品牌影响度。

其中,员工忠诚度是实现顾客忠诚、展现卓越品牌的根本, 若公司员工缺乏忠诚度,想要追求顾客忠诚无疑是缘木求鱼,想要建立企业品牌也将是徒劳无功。

《财富》杂志曾对全美 100 家最佳公司雇主进行调查,发现拥有卓越业绩表 现的公司,员工平均流动率为 12%,远低于其他公司的 26%;员工平均工作年限 6 年,同样高于其他公司的 3.6 年;这些公司平均投资报酬率 23.5%,明显高过其他公司的15%。

门店员工队伍中广泛存在着由于归属感差造成的忠诚度低的问题,使员工不可能在企业内长期“驻足"。

企业要迈向成功,员工忠诚度是一双无形的推手,如果一家公司的多数员工是骑驴找马的“寄居蟹”,那么这家公司要迈向成功,恐怕就像空中阁楼 般不切实际。

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企业文化对员工忠诚度的影响

人类学家说,作为个体的每个人都有积极的一面,都希望充分发挥能力,获得别人认同,并取得成功。

员工往往觉得自己从事的是低端的销售工作,没有发展前景,个人梦想和成功也都难以实现,对销售产生厌倦。

而连锁企业则忙于扩张, 往往片面追求规模而忽略对员工进行系统、细致的培训。

有很多人原本也打算在这个行业学习修炼、长线发展,可是企业如果没有提供完整的职业规划,他们也就谈不上对前途的期望,自然是哪里好处多就往哪里跑了。

人才流失在连锁行业也就变得十分普遍。

3、重复工作,自然倦怠

一个人长期从事某种职业,在日复一日年复一年的重复机械的作业中,失去原有的新鲜好奇感后,会渐渐产生一种疲惫、困乏乃至厌倦的心理,在工作中总是难以提起兴致,打不起精神,只是依仗着一种惯性来工作,全无主动性、创造性可言,甚至是浑噩度日。

因此,加拿大著名心理大师克丽丝汀?马斯勒将这种职业的倦怠症患者称之为 “企业睡人”。

由于连锁企业管理标准化、规范化的要求,连锁卖场的服务人员的工作 内容往往既重复又简单,为“企业睡人”的存在提供了巨大的可能。

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销售既是一项艺术,也是一项任务,引导得好,它能让员工感受到销售带来 的快感与挑战;引导得不好,只会让员工感觉到厌烦与倦怠。

门店导购员可能要每天面对顾客面对同样的产品做无数次解说,收银员则要整天机械式地清点那些不属于自己的钞票,理货员每天也要坚持着相同的理货工作等,这些重复性很强的工作都难免使门店员工的工作热情丧失,情绪烦躁,工作中消极应对,对服务对象也越发没有耐心、不友好, 从而严重影响了连锁门店服务的质量和顾客满意度。

这个问题在连锁门店中表现得非常突出,即使是知名的连锁门店,这种现象也不同程度地存在,这似乎成了连锁门店服务运营中“不可能完成的任务”。

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4、利益最大,缺乏使命

不得不承认的一个事实是,在某种程度上,劳动对于现代绝大多数人来说始终还是一个谋生的手段。

同时,20年来聘用关系的变化已经使企业对员工不再有终生的保障,员工亦产生了不同于企业目标的个人需求:不断获得能力的增长、发展的机会,以 加强生存的保障。

企业对员工已经不是保护伞,而只是一个合作者,合作关系必须通过双方的获利才能长久存在。

如果企业不再能提供给员工继续发展的机会,或者足够的物质保障,就会给员工带来不安全感,引发员工的离职。

完全从人性角度而言,人类任何一个组织的诞生首先都是基于人类彼此存在的共同需求,或者说是共同的好处,任何人群组织其实都是一个利益共同体,相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。

没有这一点,任何组织都不可能产生。

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对于门店员工来说,他们的物质待遇普遍并不是很高,从而对生活的物质追求就尤显紧要和迫切,这也是符合人的需要层次理论的。

出现的问题往往就是,门店员工的个人利益与企业利益不能很好地结合,企业发展无法融入到员工职业发展。

在和很多连锁门店员工沟通的过程中,经常会问一个问题:“你为什么在这工作?”很多人的回答令人失望:“为了生存。”我们且把这种回答当作是玩笑,不过,这样状态的员工队伍,战斗力实在令人担忧。

一个只讲物质利益不讲使命的企业肯定走不远,但一个只讲奉献不讲物质利益的 企业,在现实生活中也生存不下来,也只能是阶段性的。

成员与组织共赢,是组织追求的一种至高境界。

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在门店的员工中出现的这些现象,严重地影响了连锁企业的运营效率和服务水平,是值得每个企业认真分析和努力寻求解决的问题。

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