零售组织立学可用的两个方法

前几天刚出差回来,我就收到了人民大学李育辉老师的亲笔签名的新书——《李育辉组织行为学讲义》。我是在2019年就学完了这门课,这是一门专门讲组织行为学的课程。

那什么叫组织?

组织,指的是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会性系统。

那寻找商业组织行为规律的学科,就叫组织行为学。

学习组织行为学,也是一个组织的成长的路径。

从激发个体到经营团队,更加高阶的从重塑组织到后续组织的发展。这个的学习路径,不管你处在哪个组织中都能用的到。

这门课里有两点值得零售人深入借鉴。

1、拓展人力资源管理的纬度

在书中有一个彩虹理论:说的就是如何解决现在人力成本越来越高的状况。如果说把“年轻人越来越难招了”划为零售行业的一大痛点,我想这个很多人都会同意。

这节课除了教给我,如何解决组织里人力资源的问题,还拓展我对“人力资源”更深层次的认识。线下零售行业的现状,是想花高薪招年轻员工都难。一个是很多年轻人觉得这个传统不够“酷”。另外一个原因是来自外围环境,很多超市所在的城镇,老龄化现象严重。

课里说到,彩虹有两个维度,一个是长度,也就是我们的年龄,另一个是宽度,也就是我们生活的广度。可以把不同年龄段都看成人力资源可挖掘的点。就说我们现在看到的招聘广告,年龄基本都卡在了40岁以内。但彩虹理论让我们知道,45岁反而是一个更有动力学习的年龄。原因是,这个年龄极其看重持家者的角色,家里上有老下有小就是最大的动力。

图片来源于得到《组织行为学》课程

当我们不把员工的年龄当成一种招聘限制,知道不同年龄层的人员,拥有不同的角色特性。那对人力资源的管理思路一下子拓宽了。

内部对老员工和对“老”员工的培训计划,能更准确有针对性的定制,能挖掘出更多的个体潜力。

2、改变员工相处的情境

在课里,李老师分享“增加员工之间交流的情境”的案例,就能改变组织行为原来个体能力差异大的问题,这一点也特别的启发我。

课中大概说到的是,是一个企业员工之间的能力差异产生,其实因为一个再简单不过的事情上:大家彼此间非正式聊天的机会多不多。

他给这个部门支了两招。一是把食堂的桌子搞长一点,让更多的人能同时坐下;二是调整倒班时间,让更多人可以一起休息。

迁移到我在连锁超市的办公室调研场景。只要采购办公室是那种小格子间的,甚至有的部门和部门间还有墙体隔开。那大概率我会在这家超市的店里看到的一板一眼的商品结构。

那我会建议是把采购小隔间改成大开间办公室,包括采购总监都要坐在一起。经过一段时间,店里的商品结构丰富度就会提升。

为什么呢?

这和采购的工作性质有关,采购对选品要有很强的敏感度,而敏感度的培养,很多时候就是和人交流出来的。大开间办公室里,有人一看到调味品新品就能说出怎么做菜好吃。还有人就是一个小吃货,总能说出最近流行什么好吃的小零食。

这种零散的信息累积,对各品类采购的敏感度培养非常重要。那像原来隔成小间也就隔断了采购之间的信息流动。各品类采购更多是被动的接收,以供应商提报的新品为导向,自然没什么太大的惊喜。

再说到采购部还有一项重要的工作,就是采购要试吃试用新品。开放式办公室,吃的人就会比小隔间的人多的多,就能减少因为个人对食物的偏好引进过多的同质化商品。

零售行业,人力资源管理就是一个组织行为的一个缩影,能让你成为掌握组织秘密的极少数人。

最后,我想说一句,学这门课后,我就想说:与其挖空心思想着怎么从外部招能力,不如多花一点时间培养内部现有的老员工。

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