赵丽颖朝阳饭店1v3了解一下(赵丽颖朝阳饭店1v3了解一下是什么意思梗)

不知道有没有人关注过鸭子游泳?

从水面上看,鸭子非常平静地在游泳,水下面它的双脚,却在不停摆动;在水流湍急的时候,更是要拼命地划水,才能保持在原地不动!

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如今,新型冠状病毒肺炎在全球肆虐,对教育行业来说,既是闷头一棒,也是契机从天而来。就像在湍急的河水中游泳的鸭子一样,会玩者得才能越活越潇洒,才能赚得盆满体钵。

而对于那些已经在教育领域深耕,或者正打算在教育领域深耕的公司来说,此时的教育领域既是刀山火海,也是黎明前的黑夜。

那么,在如今这样极为严峻的形式下,入局教育领域到底有多大的把握呢?或者说,该怎么做才能稳固自己的在教育领域中的地位,甚至抓住这次风口,实现跨越式的腾飞?

这里跟大家分享5点经验之谈。

1、业务层面的增长逻辑

先来看个关于卢浮宫的案例:

卢浮宫2004年有670万的游客,这个数据从2001年开始一直停滞不前,于是法国政府开始思考如何业务增长,很多咨询公司出了方案。有说研究卢浮宫的670万客户类型的:有人发现新增客户来自东亚,建议和这些地区旅行社合作;还有人提议,把法属殖民地的北非一带游客运到法国,带到卢浮宫参观。

还有机构对用户的研究发现670万参访者65%是在35岁-45岁,说明新一代人来卢浮宫越来越少了,这个假设下,是否应该进行品牌年轻化?于是建议,能不能请当年最红的法国小天后Alizee代言,激活新一代的人群。

当然更有机构从服务出发,建议周边设置很多咖啡馆,让更多人能多花时间在卢浮宫…….等等,各种维度,各种建议!

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当年拿到这些建议的时候,巴黎政府问了两个问题:

第一,有没有咨询公司能穷尽所有增长路径?

第二,所有增长方案的成本该选用哪种方式衡量?

教培创业者会发现,当你今天进入一条路径的时候,你的竞争对手明天也来了,比如今天街口有个Balabala的教育品牌在做英语培训,看着生意不错, 第二天旁边立马开出两个叫Bilibili和Kalakala的英语机构。

所以,一个好的教育机构应该有一副牌,竞争对手出一张你再出一张,这个东西叫全景增长地图。当你只有一条路径的话,一旦被堵死、或者行不通,你可能就随时出现危机!有了这张全景增长图,就穷尽所有增长的可能,就像打仗有了一份完整的作战地图一样。

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此外,一个好的市场战略,一定要有局域突破的抓手,尤其是对于创业型机构来说,不可能学某思、某锐漫天遍地的广告撒钱;真金白银投进去,是要讲ROI(投资回报率)的,创业机构核心要围绕的这个突破抓手,我们也可以叫杠杆。

回到卢浮宫这个案子,还有一个建议非常有意思,这个建议是细分,通过细分进行“客户钱包份额的渗透”。

比如看到数据,法国当地人25岁-45岁的人去了7次卢浮宫,而欧洲外地的游客去了大约1-2次,于是卢浮宫就在考虑,能不能把以前的低频客户,变成高频客户。

通过细分,从数据库中挑出一帮人,记录他的行为数据。

比如说某些人对圣经感兴趣,单独开一条卢浮宫圣经游览线;某些对兵器感兴趣,为他们开一条兵器的导览线,还有一些人对达芬奇感兴趣。于是,通过数据与客户关系深挖这个策略,把一次性的观光,变成一种可具备持续交易的基础。

这种策略管理的核心,在于用数据把原有客户深挖,不去用代言人、渠道合作、广告推广,他用原有客户池和数据,撬动了增长,最后卢浮宫采用了最简单的做法,当年业绩增长了30%。

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除了用户需求的数据驱动这一典型的互联网打法之外,这个案例还给我们下列几点启发:

第一,现在很多教育机构殚精竭虑的生源增长,其实只是增长的一个层面。通过细分其实是开出新业务,业务增长是机构如何有效扩展自己的经营领域,依据需求进行扩展,而不仅仅是用户留存与运营。

当然用户增长驱动力这块内容,以后包包还会专门撰文论述,有兴趣的小伙伴也可以阅读《硅谷增长黑客笔记》之类书籍!

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第二,机构管理者可以想到很多增长点,但是如何变成一个系统逻辑?在讨论增长问题讨论的时候,会发现有这么多的增长路径,有没有办法去穷尽所有的可能,把他们变成一张地图,或者变成一副牌?

第三,有没有杠杆性增长方式?某东、某思、某锐这样的大机构可以投10个亿广告打造品牌,这其实不需要策略,只是硬碰硬地攻城略地就行;但对于一个小机构而言,好的市场战略是需要多渠道比较,需要把ROI考虑到极致,甚至应该考虑靠一瓶2块钱的矿泉水就能上头条的事!

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Growth Hacker中对增长的解释

2、业务增长的五个核心步骤

第一步,区分增长的层次

增长的层次其实有三个,它们是:用户增长、业务增长以及商誉增长。

第一个层面是用户增长。简单来说,就是用户从登记、激活、转化到留存变现的过程;第二个层面是业务增长。比如幼儿英语机构衍生出英语戏剧和表演类的课程,增长模式;第三个层面是商誉增长。也是在业务增长的前提下,提升经营效率高、提升教师素质高,提升品牌辨识度!

你要注意到,每一层增长层次下要构建的增长闭环的内容是不一样的,而今天此文我们主要讲的是业务增长逻辑。

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第二步,定义业务增长市场

定义市场,实际上代表了机构如何看待自己所做的培训项目本质是什么!所以,要定义增长市场,就一定要从价值独特性的角度来定义机构和教学产品,而不是行业归属中去定义!

比如,很多人可能会说吉列做的是剃须刀,但是你要注意到它的增长市场何止这一项?吉列进入了电池、口香糖、甚至护理产品。这种业务增长上是否缺乏逻辑?

吉列公司CEO认为:“吉列的市场业务定义是高度清晰的,就是做超市结账柜台一平方米货架空间的生意。”这类业务从消费者行为上讲有高度统一性——快速消费品、场景提示性购买、并且利润极高。吉列在这个市场定义下进行收银台一平方米货架空间的占领!

如何定义你的业务,本质上已经决定了你的增长区间。我们看到很多大公司的市场定义:

迪斯尼没把自己定义为卡通或者乐园公司,而是家庭娱乐公司;GOOGLE没把自己定义为搜索公司,而是大数据和人工智能的平台公司;饿了么把自己定义成提供30分钟线上到家服务的公司;好未来把自己定义成服务公立教育、助力民办教育的高科技公司

增长思维下的教育机构,应该把市场增长的思考描述为“基于需求边界的扩展”或者是“在客户钱包份额中渗透”。

第三步,形成增长地图

定义增长市场之后,机构管理层可能突然发现一件事——可以分解的业务增长机会的点会很多,这时候应该怎么办?

增长点固然重要,但是更重要的是如何把这些增长点,有效连接成一张有逻辑分解的地图。增长地图,是企业所有市场发展机会的穷尽与逻辑综合。

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“增长地图”给机构负责人带来的益处是,可以全景化的看待市场增长路径,从中依据外部环境的影响,来选择若干路径实现增长布局,而一旦环境变化或由于竞争对手布局造成原增长点失效,企业可以迅速切换到新的增长路径,这是一个典型的全景式的、动态式的增长线布局。

举一个例子,这是我们给某魔都连锁教育机构做的全景增长方案——

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▲ 机构市场增长战略地图

我们把机构的增长分成结构化增长,拓展型增长和创新型增长三种。从上述的地图中我们可以看到增长的全景,再从全景中进入到增长点,随着竞争和外部环境动态切换,这样战略和管理才能形成“有效协同”。

有没有一些迅速有效的业务增长模式?对于教育机构这种轻资产,重运营的业态,客户资产和教师资产,分别是消费端和供应端最大的资产。所以,有时候把为了客户吸纳过来,最简单粗暴的方式 ,就是挖一个或几个名师过来,而不是从头研发课程。

还有,可不可以让在这些名师,部分转到移动互联网端,对外合作做双师课堂,或者更为直接的模式就是给机构产品做带货直播?

因此,从这条思路上考虑,我们就有了很多种业务增长的打法,甚至一个机构能够简单用到几种,可能就在市场增长中相当成功了。

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若是用户增长的打法,包括渠道筛选,拉新方法和增长驱动模式的选择,可以帮你的机构从0到1的话,业务增长地图就是帮你从1到10。不谋全局者,不足以谋一域。

第四步,找到增长杠杆

有了增长地图相当于从1看到10,但是真正做增长决策时可能要舍九取一,这个取点就是增长咽喉。

我们从两个指标来看教育机构的杠杆,一个是耗课速率,另一个是利润率。一纵一横,于是可以形成四种类型的业务——耗课快、利润率高,可以叫它做“寿司型”的业务。

比如说,每周两三次的12~18人小班制课程,按照魔都人均300的收费,每个班级可以耗课3~6万/月。利润率高、耗课慢,叫做“松露型”业务。VIP个性化定制课程常见IB培训,SAT培训等耗课快、利润率低,称之为“米饭型”业务。比如托管业务包括晚托,寒暑托等利润率低、耗课慢,这叫“鸡肋型”业务。比如K12阶段的1v1,1v3业务。

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▲ 耗课速率/利润率—-增长矩阵

1、松露型

这种业务,利润率高、耗课速率低。要增长一般有两种方法:

方法1:把上课流程标准化、模块化

松露型课程耗课慢,主要是课程体系庞大,涉及到门类较多,当然课单价也相对很高。所以,我们能否把课程做成一个个标准模块,且可以多模块同时开课!

方法2:降低课程门槛

为什么松露型课程卖起来比较费劲?当然因为价格高,一年的费用课程20万起,有没有!那如何降低课程门槛,调整定价么?当然多人拼课是一个营销模式。从课程改革上,也可以采用双师模式,有效降低师资成本!

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2、寿司型

这种业务,耗课速度很快,利润率也高。如果要增长,有两种相反的方法:

方法1:将课程和营销渠道高度复制

当然最简单粗暴的方式就是开分校咯。缺点是分校会有管理边际,对于多校区管理尚没有没经验的机构负责人最好谨慎。另外一个相对稳健的做法就是开卫星式的教育点,总部报名——优点是需要复制的仅仅是课程一头。

方法2:用营销和品牌,把课程做成“稀缺品”

其实简单滴来说,就是饥饿营销——这个当然魔都某思、某元是做得很不错。另外几个J字头的英语机构也是个中高手。包包听其中一位校长说过,永不开分校,就是要保持课程供应的独一性!

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3、米饭型

这种业务,耗课程度是很高的,但利润率非常单薄!托管类业务耗课比较高频,但相对而言课单价相对较低,若是以此类课程作为主营业务的机构,还需要从人员成本控制以及二次销售的角度增收!

方法1:利用口碑裂变,降低对销售人员的依赖性

所以优质托班或者晚托班,基本过了第一年的生存,基本可以靠转介绍带来全部流量,当然机构能够懂得线上裂变的逻辑,那么进入自循环的良性状态可能更快一点。

方法2:客户留存和再次变现,实现LTV的深度挖掘

很多托幼机构会推出感统、英语、亲子早教、绘本阅读、戏剧等课程,这种可以作为留存手段,可以作为变现的方式,提升单个用户在托育机构的LTV。很多有想法的机构负责人也想出来很多新颖的打法,比如用社交带流量,用内容换流量等等。

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4、鸡肋型

业务就不再赘述了,机构要长期存活,就是要想办法离开第三象限!

齐白石有一句话,学我者生,仿我者死。很多公司学华为,但是最终变成不了华为,很多公司学宝洁,但是从来没有公司变成下一个宝洁。每个机构都是不一样,增长的杠杆也就不一样,不能刻舟求剑。

名师自己出来初创的教育机构,往往是渠道驱动,所以进行渠道精耕细作很重要;若是加盟某个高度认知的品牌, 典型的打法又变成了品牌驱动。

商场店,要学会活动运营以及异业合作的交换资源;而社区店的核心建立在却在深度客户关系经营之上的,你的品牌只是建立交易的基本信任。

教育机构都是用户体验(customer experience)式创业企业,业务本质上不是产品,是客户体验(儿童类产品更为复杂一点,“教育产品”使用者和付费者是分裂的)。

所以机构的增长咽喉是如何通过客户体验绑定客户消费的深度和频度,所以净推荐值(NPS)就非常重要,它可以预测机构的增长状态。

所谓的NPS就是,在客户体验之下,正向反馈我的客户,减去负向反馈的客户的比率,就是我的进退线。这个就是净促进型客户分值,又叫净推荐值(NPS),它可以预测教育机构的增长。

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但增长模式,其实没有万能药!

对于像0~3岁的早教和托育市场,这种业务的增长需要不断构建新客户群,并降低市场流动率,一般而言,都会有下列策略:

提供一条迁移路径比如金宝贝早教 ,会把早教课程进一步细分 ,使得客户终生生命周期能够延长,每个环节进行有效对接。提供旧有客户带新客户的连带型“裂变”一些托育机构在老会员离园时候,设计出相应的转介绍奖励。这种奖励对双方都能产生利益,这样就形成了客户池稳固性的更替——比如是通过毕业会老带新,营建场景等。建立和利用客户网络托育或早教机构总是会发现老客户肯定要比现有客户多,所以要让他们变成你的业务代言人,比如通过回园活动等!

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第五步,衡量增长质量。

增长不等于扩张,因为很多机构业务扩张之后,反而会四面受敌,进入增长黑洞。那么如何衡量增长质量,除了增长的速度,至少有两个维度尤其重要:

① 投入回报比什么叫投入回报比?就是要讲究投入到增长中的资源,是不是最有效的,有没有更好的打法?如果全部是用“大炮轰炸打蚊子”的打法,一堆流量曝光砸下去,这种模式不需要技巧,不需要营销战略。

《道德经》里讲“大军之后,必有凶年”,很多有经验的校长,特别不喜欢做单月业绩爆款,因为质量首先要考虑回报比,否则很快会面对飙升的退费率和次月业绩的荒芜期!

② 增长有没有形成壁垒对于机构增长,于是我们还可以通过两个指标,一个叫做客户流量、另一个叫做客户留存度来看待增长。

有一些机构流量大,但是实质指标反映客户留存度弱,这种业务我将其称为“贼船型业务”,也就是客户发生了连接,但是最后不满意走掉了,或者变成了僵尸用户,比如目前魔都很多的儿童游乐场或低端儿童游泳机构。

所谓客户留存度指向增长质量,本质上就是在谈增长有没有壁垒,要把原有业务从流量增长转换为壁垒,这样就形成了有效的“增长守护区”。

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对于一个机构而言,最好的增长守护区是课程特色和师资力量。

虽然对于课程而言,同质化竞争是不可避免的;但课程是死的,人是活的,如果有一只教学团队,能够始终保持课程持续的研发和进化,这才是机构增长的最终壁垒。

因此,总的来说,教育行业,尤其是再现教育行业说是【朝阳产业】,其实也可以,关键还在于你得用什么方法来运营线上内容。

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