华为手机市场营销策划方案（华为品牌公关活动策划方案）

2021年8月9日，成都呐喊公司召开了《孟庆祥讲透华为营销法》专题学习讨论会议。公司领导、各部门负责人、交付中心全体人员和研发中心部分相关人员参加了会议。

2021年7月末至8月初，呐喊公司组织交付中心全体人员及产品中心、研发中心部分人员通过企业微信乐学课堂深入学习《孟庆祥讲透华为营销法》（以下称“华为营销法”），学习如何让一线驱动公司，进而更好地满足社会期待，找到持续盈利点。一家企业由一线驱动，才能更好地嵌入社会的价值体系，找到属于自己的商机。

本轮学习结束后，公司通过召开专题学习会议，及时进行总结和讨论，为深入学习理解华为营销法提供沟通交流平台，并以此为契机，集众所长，为公司未来改革发展提供建议和方向。

会议首先由公司副总经理杜欣就华为营销法内容进行了领学，围绕各章节主要内容进行提要和导读，包括为“什么要学习营销法”、“如何实现业务多元化”、“如何适应快速增长的市场”、“如何让一线随时呼唤炮火”、“如何传导压力”、“如何建立学习型组织”等内容，还对IPD流程(以市场需求作为产品开发驱动力的研发体系）、公司的组织结构、激励体系、压力传导机制、产品和客户体系进行了简要概述。提要结束后，相关人员进行了发言和讨论。

杜欣作为交付中心负责人首先就华为营销法学习心得进行总结。

他介绍了交付中心现有架构制度及定位，包括销售、运营、售前、实施、售后、生态供应商体系的搭建，都是以客户为中心和华为铁三角模式来打造的，客户需求导向贯穿于市场、研发、销售、实施服务等全流程。

但目前仍存在各种问题：

一是制度不全面，没有真正形成以客户为中心的铁三角业务架构模式；

二是交付中心小生态与公司的大生态脱节，市场的销售着力点与产品脱钩，没有形成营销力与产品力的正向促进循环机制；

三是交付中心目前是多头发展战略，包括集团信息化支撑、市场化的软件项目转化、智慧社区治理产品的推广，造成产品方向与市场目标客户群脱节、销售策略不一致，导致销售体系缺乏；

四是新进人员偏多，对行业的浸润不够，对民政方向的智慧社区治理平台的支撑力不够。

针对以上这些问题，下一步的工作重点将围绕三方面展开：

一是研究LTC制度，合理借鉴精华部分，导入交付中心，搭建呐喊围绕民政方向的智慧社区平台销售体系；

二是促进产品力与营销力正向循环，以社区智慧治理方向为重点，建立与产品、研发协同的市场反馈机制，包括市场通报制度、产品+销售市场联动制度（市场调研、方案支撑、项目实施、客户回访等）、产品定期培训制度、绩效考核制度等；

三是搭建政策研究体系，以积累民政客户需求为中心，研究相关政策法规，探索模式创新，进行新方案输出。

研发中心经理柳昭进行了发言。

他认为学习华为营销法后最大的收获就是要转变观念，真实的需求往往是来自一线的，研发中心要避免闭门造车，要以一线为驱动，建立一线与后端的沟通机制，要搭建“接口制”，解决“一线呼唤炮火”问题。他提出两点建议：

一是交付中心要多带产品人员深入市场，从而打开产品规划设计新思路；

二是交付中心销售人员要进项目组，了解产品形态和具体内容，完善自身经验。只有这样，才能做到相互配合，共同作战。

产品中心经理刘洋进行了发言。

华为饱和攻击营销法中提出适合多数行业的“饱和攻击营销模型”，分别从机会、价值、信息、品牌信任度四个方面阐述企业成功做好营销的本质逻辑。该模型能够帮助企业和营销人员优化现有销售模式，用精确的过程管控和高强度的营销手段，多路径、多梯次达成营销，创造卓越的销售业绩。

华为“一线呼唤炮火”的体制就是落实“销售导向”、“市场导向”更具体的操作方案，销售一线最了解用户情况，他们呼唤炮火，其他部门跟上支援，就更容易夺取销售的胜利。后勤队伍到前线支持，真实理解用户，做出的产品就更符合用户需求，从而形成销售和产品竞争力的良性循环。

他结合产品实际提出四点思考。

一是从产研方面，学习华为产品研发建立标准化流程，以便产品能够更贴近市场需求，尖毛草策略，用小范围、低成本的投入来试错，确认产品价值、市场规模和营销手段，在预期市场会扩大的情况下，再投入最大资源；

二是产品是要销售的，设计产品就要考虑怎么卖给用户，用户愿不愿意为之买单；

三是从产品到服务纵向生长，每一个功能背后的诉求是什么？是否需要提供相关的服务配合产品去满足，如果需要，能否带来利益转化？每一个需求挖掘到人的内心情感；

四是公司做大做强的三板斧：市场洞察力，可对外获得竞争优势，产品力与营销力双螺旋良性循环，可对内优化成本结构，多元发展，可带来更多收入，获得安全保障。

交付中心周伟就如何搭建生态供应链体系提出，从让炮火指挥战斗方面来看，生态供应商也需要看到客户的痛点，从华为“九招制胜”和“151工程”来看，生态供应链的的建立也需要流程的标准化与制度化，先僵化、再优化、最后固化，有序建立生态供应链体系，进而不断优化，进化出一套规则。

研发中心项目经理付树晖认为，目前的销售人员的现状是不清楚项目进展，不了解具体情况，也并未完全吃透产品，反馈机制也并未真正建立，没有搞清楚产品“基本盘”，要立足现有的信息化产品基础上，不断更新和优化，同时他希望一线人员能为后方人员提供更多市场信息，互相能有更深入的沟通与交流。

交付中心敬江和胡方远分别进行了发言。

敬江认为华为营销法主要还是针对的“C端”，而公司目前的业务已转向“G端”，因此需要辩证看待华为营销法，将“C端”和“G端”相结合，才能更好理解客户对产品的需求。

胡方远提出，信息化产品和平台是工具，我们要以是否解决了问题、是否建立机制来作为评判产品好坏的重要因素之一，为客户提供解决方案。公司目前的痛点就是缺乏市场洞察力，不熟悉不了解政策需求，我们不能把所有需求都强推给客户。我们坐下来讨论的目的就是如何服务输出，如何解决痛点，如何优化产品。学习华为营销法主要是学习他的观念，学习其自上而下的体系建设，对其中有参考价值的制度进行借鉴和优化。

公司总经理谭苏珊在总结会议时指出。

首先，华为营销法很重要的一点就是以客户为中心，流程大于一切，快速响应，快速解决问题，做到让客户为此迅速买单。

其次，专题学习中多次提到“一线呼唤炮火”，对交付中心来说，炮火是弹药，交付中心建设的重点是产生价值，但目前来看，整个体系和工作模式还不清晰，以民政信息化平台为例，我们要做的是服务民政部门，服务社区，主要是解决问题，如何做到“润物细无声”是值得思考的问题，只有将服务贯穿其中，才能真正理解产品，理解需求。

最后，产品中心与交付中心要形成合力，不能“互相甩锅”，如何以客户为中心，形成流程委员会机制，做到快速响应，快速交付，优先级如何确定，这都是当前需要解决的问题，我们看到的是目前交付、产品、研发三大中心未进行切实有效配合。

会议决定，由交付中心周伟牵头负责，参考华为营销法“接口制”，以客户为中心，迅速建立流程小组。

成都呐喊信息技术有限公司

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