干啥生意挣钱快(没本钱干什么挣钱快)

最近有不少人说,自己比较焦虑。今年即将过去,明年马上到来。对过去不满意,对未来没把握。

 

但是,很多事情,急也急不来。只有慢慢来,才比较快。

 

先打好基础。

 

冲着赚快钱去的,往往最后都赚不到钱。

 

 

 


 

 

— 1 —

 

去年公司赚了2000万,

 

今年颗粒无收

 

 

 

有一次,我受邀参加领教工坊的年会,有幸听到万科集团创始人王石的分享。

 

王石在分享中,带领大家做了一个思想实验:

 

假如你一个月不去工作,公司还能玩得转吗?

 

就我个人来说,每次登珠峰至少需要两个月,万科依然正常运转。我去哈佛、剑桥游学,公司也依然正常运转。

 

你说,是你离不开公司,还是公司离不开你?

 

王石这番话,让在场很多人深思。

 

因为很多时候,是公司离不开你。

 

我们觉得很好,享受“被需要”的感觉,掌控权力的欲望,满足决策的速度。但是,这其实非常糟糕。

 

为什么?

 

因为这意味着公司更依靠个人,而不是依靠组织。

 

这样跑得很快,但是很脆弱。

 

我打过一个比方:一个球,和一只碗。

 

老板是球,组织是碗。

 

很多时候的情况是这样的:碗被倒扣着,球立在碗上。

 

这样那颗球更能被看见,也能立得更高。

 

也可以发号施令,一路往前冲。

 

但是这样也极其不稳定。一阵风,一踉跄,球就掉了,碗也碎了。

 

我曾经听见有人说,他去年为了抢市场,冲业绩,不管不顾就是要快。公司也因此赚了2000万。不过当疫情来时,组织根本没有任何反脆弱的能力。市场丢了,客户跑了,今年颗粒无收。

 

如果根基不稳,跑得越快,摔得也会越惨。狂奔时多么风风火火,摔倒时就多么轰轰烈烈。

 

那什么是更好的模式?

 

把碗正过来,把球放碗里。

 

球虽然被藏起来了,看起来也没有那么高了,好像效率也变低了,但是组织却更加强大稳定了。

 

所以我常说,在疯踩油门的时候,一定要记得旁边还有刹车。

 

尤其在如今的环境里,先稳下来,再跑起来,才能真正快起来。

 

否则一开始赚的“快”钱,最后都会“亏”回去。

 

那么,具体该怎么办?

 

 

 


 

 

— 2 —

 

宏观上,理解发展周期

 

 

 

 

 

现在我们进入到什么阶段?

 

从红利期,进入到效率期。从增量时代,进入到存量时代。

 

在红利期,还可以大量试错,还能允许浪费,可是一旦进入效率期,就要抠每一个细节,要少犯错,甚至不犯错。

 

我很喜欢孙振耀的一句话:中国民营企业,强化职业化管理能力的时机到了。

 

当流量封顶和经济下行交织在一起,当行业周期和经济周期碰撞在一起,企业的发展周期也会被深刻影响。

 

2018年,大量公司开始裁员,控制成本。

 

2019年,以广告收入为主的百度,遭遇上市14年来第一次季度亏损。

 

2020年,突如其来的疫情给了所有公司当头一棒。

 

2021年,大家更多谈论内卷,感觉到还是有压力。

 

这些信号都告诉我们,风停了。甚至是,逆风了。

 

那么,2022年呢?

 

所以,大家不敢犯错,也不能犯错。保持稳定,提高效率,是活下来,活得好,活得久的关键。

 

最典型的事情是:一大批互联网公司,竟然去向国企学习。学习怎么经营企业。

 

啊?这听起来也太反常了吧?

 

过去我们认为,互联网的管理是“超前管理”,所以每年有100%,甚至200%是迅猛增长。

 

但实际上不是。只是因为红利期的增长,让互联网公司看起来不太需要管理,让增长掩盖了管理上的瑕疵。

 

甚至可以这么说,如果一开始就用优秀的管理方法,可能会增长得更快。

 

而当红利结束时,大家猛地发现,要开始比拼运营能力和管理效率了。

 

大家都问自己:

 

我的预算制度完善吗?我的成本控制精细化了吗?我的组织结构合理吗?……

 

我,赚了一笔快钱之后,能持续稳定地赚到之后的钱吗?

 

宏观上,一定要有不偏不倚的认知,赚快钱的时代已经结束了。以后,要能稳定地赚钱。

 

那么,微观上具体要怎么做?

 

 

 


 

 

— 3 —

 

微观上,落实组织建设

 

 

 

组织建设,是大家都在说,但却没几个人真正在做的事情。

 

因为这需要静下心来,需要极大的耐心,并且可能在相当长一段时间看不见明显的收益。

 

但是,在疫情之后,大家都知道组织建设的重要性。

 

好的组织,可以提高上限,更能提高底线。不至于在轻易的冲击下就分崩离析。

 

而创始人在实现一项业务从0到1之后,要把60%的时间放在组织建设上来。

 

我建议你,可以从这两件事开始。

 

第一,战略流程化。

 

什么意思?

 

简单来说,就是拆解“一件事情为什么能成”,把经验方法沉淀为流程步骤。

 

比如一个销售,如何从0到1,签下一个客户?

 

比如一个客服,收到投诉后,如何安抚情绪,解决问题?

 

比如一个研发,用怎样的格式和规范写代码,协作成本最低?

 

你过去为了实现目标,不断摸索,弯弯绕绕可能走了20步。现在变成流程,看看能不能变成17步,15步,让其他人照着走,也能走到终点,而且还能少走点冤枉路。

 

流程化,在公司在有很多很多形式,比如Check list,比如销售话术,比如产品经理工作手册。

 

这些完成工作的七个步骤,八个方法,就是战略流程化的过程。

 

战略流程化,也可以把很多六七十分的人,培养成八九十分的人。如何培养出足够多80分以上的人才,是许多人头疼的事情。而战略流程化是很重要的一步。

 

但是,战略流程化就够了吗?

 

总有人会悄悄绕过流程,怎么办?

 

用工具。工具可以帮助思考,也能降低管理难度。

 

这就是第二件你可以做的事情:流程工具化。

 

比如销售,许多公司引入CRM,客户关系管理系统。

 

见面记录,会议纪要,客户联系方式等信息,都可以保存到系统。

 

那么,还有哪些简单好用的工具?

 

比如战略规划时,用波士顿矩阵,从市场增长率和相对市场份额两个维度,来分析自己的业务。

 

你有像印钞机一样的现金牛业务吗?

 

你有可以进入下一个爆发期的明星业务吗?

 

你有要加大投入等待成为明星的问题业务吗?

 

你有要及时收割或者放弃的瘦狗业务吗?

干啥生意挣钱快(没本钱干什么挣钱快)

(我用波士顿矩阵,分析自己公司的业务)

 

有了战略规划,执行得怎么样?

 

这时,你可以用PDCA循环。

 

Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)。

 

任何一个项目,都可以用这个循环进行监督和复盘。

 

本质上,就是给任何事情扣上闭环,有开始就必须有结束,避免石沉大海,做到:凡事有交代,件件有着落,事事有回音。

 

但是,不管怎样规划和循环,都需要“人”来做,怎样了解员工的想法?

 

这时,你可以用单独的1:1会议。

 

每个月和直接下属开一次1个小时单独的会议。

 

开会的时候,遵守25/25/50的原则。25%问,25%说,50%听。听下属的困难和建议。

 

有没有不开心?最近学到什么东西?我如何帮助你?

 

战略流程化,流程工具化。

 

把经验方法拆解为流程步骤,然后用工具固化优化。

 

静下心来。你可以先从这两件事开始。

 

 

 


 

 

最后的话

 

 

 

所以,冲着赚快钱去的,往往最后赚不到钱。

 

组织的成熟度,决定了最后可以跑多快。很多抢跑、超速的人,最后都摔倒了。

 

赚钱,只是结果。业绩,也只是组织成熟度和战斗力的体现。

 

慢慢来,才比较快。

 

多说一句,个人其实一样,更是如此。

 

有许多人做的是一锤子买卖,然后接下来饥一顿饱一顿。

 

因为想着赚快钱,所以忽略了真正的能力建设。

 

能力的成长,才是长久、持续、稳定赚钱的基础。

 

变局之际,精修内力,寒冬起舞,才能破局。

 

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