二次创业，如何做到稳扎稳？

第二次创业已经谈了很多年了。国企拼命抓住上市的机会，空架子一下子成了股市的风向标，而民企只能在创业板和主板的边缘找地方。高低之分不言而喻。不仅如此，在民营企业二次创业的重要关头，政府也起到了推波助澜的作用。然而，当民营企业从当地经济中的灰姑娘变成美女时，政府官员再也坐不住了，就好像要一下子把多年的旧债补上，没有政策也没有资金来担保。一段时间以来，民营企业成为许多地方政府吸引投资的热点。在作者所在的合肥，BOE和荣盛重工在初创期投资了数百亿。他们反复强调合肥的优越地位、合格的技术工人、成本优势、科研实力等等。然而，在我看来，他们最看重的是地方政府不惜一切代价的投资承诺和过度监管的银行贷款。

民营企业经历集团化成长后，产业集群效应开始显现。产业集群的成熟将有助于大型民营企业避免大而全、大而弱的国有企业的失败错误。起初产业集群只能靠自发的群体来取暖，但现在地方政府正在积极提供支持，产业价值链的生态环境比过去友好多了。民营企业虽然不享受国家政策中的国企待遇，但自身发展的小环境足以支撑优秀的人继续发展壮大。优秀民营企业第二次创业的起点远高于第一次创业。四大资源是我国民营企业第二次腾飞的共享资源和平台，即行业整合、创业目标自我认知、核心团队形成、企业运行机制规范化。

著名工商管理专家谭小芳认为，创业的盈利模式可能是一个错误。每个人都在摸着石头过河。谁能在错误早期调整方向，谁就有第一次获胜的机会。如今，众多强手纷纷抢占优势地位，战略独特性成为民营企业发展的新动力。没有独特的盈利模式，核心竞争力永远只是一句空话。接下来，我想从第二次创业中民营企业的五个自我转变开始，为我们的精英民营企业在第二次创业中提供一些建议和策略。

1.了解行业标杆企业的战略部署。

民营企业长大后会成为行业的重要一员。不管是有意还是无意，客户和关联公司都会期望你学会追赶标杆企业。工业品是一个大行业，但是人际圈比较窄，知名企业彼此熟悉。民营企业掌舵人在开始二次创业时，会偷偷把领先的标杆企业作为追赶目标。

标杆学习是精益制造时代的理念和成长模式。在行业结构清晰、龙头企业优势明显的情况下，这种分析解剖式的元素学习方法可以清晰地追上目标，简化运营模式。当今，竞争结构发生了很大变化，要素组合方式复杂。将标杆企业的成功经验分解成几个量化要素几乎是不可能的。

再者，标杆企业不会追求全覆盖战略。他们必须在几个优势明显的细分市场保持领先，在薄弱地区采取放弃或随机策略。相对落后的企业如果选择和globrand.com一样的定位策略和运营模式，就意味着在自身不够强大的时候，贸然发动猛烈的正面进攻，必然是输多赢少。

因此，民营企业要想赶超标杆企业，尤其是那些跨国公司，就必须在战略解读上多下功夫，问问自己：标杆企业的战略延续性是什么？当他们受到重创时，

一个经理直接管理的人不超过9人，但大多数工业企业人数多，管理层次复杂。而且，由于考核标准的不同，不同部门在面对同一问题时往往会有不同的态度。另外，二次创业中企业规模较大，很多业务跟随者大多身居要职。于是，简单的基于命令的操作流程往往被部门合理拒绝，部门利益与公司整体利益的冲突，再也不能仅靠顾大局的口号来调和。

人人都想做好事，但是官员之间怎么会有这么大的矛盾呢？总之，组织结构、运行流程、考核标准、决策机制、激励措施不协调。老板的个人魅力停留在创业团队的小圈子里，很多新员工只能听到他的创业传奇。公司管理夹杂着制度僵化和个人意识的双重标准，类似于国内法律：法律是关键环节，人是基础，事情模糊，酌情处理。每个中高层管理者对公司的战略、任务、价值观的理解不同，导致处理同一问题的方式也不同。

二是创业，自觉性大于自发性，即要体现在战略操作上。以老板为首的创业团队首先要解决公司发展的问题，不能像以前那样：画一个圈，然后钻进去，在运动中寻找发展机会。第二家创业公司联营公司太多，公司资源被更激烈的竞争对手抢走了。在这种情况下，上游优质的供应商、优秀的员工、融资环境、客户接受度和政策支持都成为民营企业二次创业成功的资源保障。没有一个优秀的战略，这些利益相关者不会轻易提供帮助。

工业行业民营企业必须从自觉的发展战略上升为标杆企业的战略洞察，把握行业发展脉络。也就是说，企业战略不是一套一套的，而是一套错综复杂的内外战略三件套。国内行业数据不全，内容可靠性不高。战略形成的过程只能从一些相对可信的数据中学习，更多的是依靠企业自身对行业和对手的深度思考和计算。如果你想赢，你需要共产党人的伟大智慧和勇气来打败国民党。对于民营企业老板来说，他们热衷于读MBA。

是对的，但要知道：战略是一种修养，是一种人生的境界，抛却患得患失还不够，由智慧而生发的勇敢和执着，才是战略境界的新开始。
　　
　　3、推行品牌营销和技术创新的投入底线法
　　
　　保守派倡导珠三角企业绕开品牌营销这个暗礁，给企业指出了外抓市场导向、内戒管理浪费的航向。这些保守派大多没有企业从业经验，不知道民营企业的市场意识有多强，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工厂，也对上下游的动态了如指掌，别以为他们不做终端品牌就与世隔绝了。
　　
　　民企的诞生和壮大，就是市场开发催生的产物，民企老板最不缺的就是市场意识。而民企的生产性浪费已经微乎其微了，工厂管理经验从日本、香港、台湾到沿海，业已纯熟，就像一条干毛巾，再使劲拧也出不水了。而管理浪费，看起来是内部管理不严格、不细致导致的结果，其实主因还是在外在市场营销的成败。所以，无论是开源还是节流，都会从市场中得、在市场中失，仅此而已。
　　
　　民企往往对品牌营销爱恨交织。从统计上分析，大多数民企对品牌营销还是抱着急功近利的态度，而品牌营销本身是战略运营的一种方式，它并不是一个短期项目。所以，钱投出去了马上就要见效的心理要么是被策划公司误导了，要么就是自设陷阱。而技术创新，很多时候都是简单的拿来主义。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托罗拉的芯片加上自己的标志，就恬不知耻地要申请国家级重大发明专利，结果因做的太假，狐狸的尾巴当场露出来。
　　
　　品牌营销、技术研发的投入底线法，并不是纯粹地响应政府号召，而是营销预算的一种管理办法，只有在年度预算中刚性地规定额度，才有可能在执行中得到资源的保障。但有一点，不能把此项预算当成是小金库，在公司资金紧张的时候就挪用。底线法投入，就像不富裕的家庭为孩子买的教育保险，只要手头的钱有那么一点点的宽裕，就积少成多地为未来着想。民企老板们对待自己的企业，难道不是跟对待自己的孩子一样的吗?
　　
　　4、老板工作任务的个性化再造
　　
　　从一次创业的炼狱中走出来后，民企老板和团队个个都是孙悟空，武艺高强、胆识过人、精力充沛。然而毕竟老了，激情仍然在，只是在处理大多数事情的时候都会对比之前的成败得失，这是谨慎吗?当初坎坎坷坷居然还能成功地走到今天，是幸运还是个人能力?
　　
　　著名企管专家谭小芳老师认为二次创业的民企老板们对企业的控制欲望更强，总不放心新人和新手，他们对战略风险的理解越深刻，授权的信心就越小，担心自己历经千辛万苦创立基业被这些“漫不经心”的外来人毁掉。
　　
　　这就是民企的最大的特点：所有者与经营者的角色总是合二为一。创业成功了，到底是自己的战略眼光敏锐，还是经营管理能力的成功?不少企业家都坚信自己是双料成功。实则不然，比尔盖茨的功成身退，就是给国内民企老板上了一堂生动的管理课。
　　
　　当然，我们的民企也不至于事事都要学洋人，民企老板对企业的深厚感情，只要与自身现有的能力恰当匹配，依然能迸发出异于常人的能量。关键在于如何评估老板现有的战略素养和管理能力。心理测试、专业技能测试、战略素养评定，太小儿科了，民企老板不是职业经理人，他是枪林弹雨中成长起来的李云龙，不太正规的作战方式，却能屡建奇功。这种自信导致他们看不起娘娘腔的管理术语和周密盘算，他们认为只要敢于亮剑，就能克敌制胜、逢凶化吉。但真要到了实力相当、规模巨大的阵地战，李云龙们的失败是注定了的。
　　
　　所以，要把老板个人能力和企业管理需要，适当地分开，为老板量身定制一下他的管理任务。擅长技术的，就做个技术副总或总工程师，总经理的位子还是交给其他更为胜任的战友吧。笔者以前所在的一家国内领先的电子企业，老板最喜欢和最擅长的是技术研发，但却不愿意“丢掉”总经理乌纱帽。副总们跟他汇报战略和管理事情，他却滔滔不绝地谈起了企业的研发战略，很多要事和急事都搁浅下来了。
　　
　　学一学美的集团的何享健，十几年前他就开始做集团的战略家了，周游行业和政府部门，以观察家和战略家的身份，参与到董事会和公司重大经营活动，美的巨大成功少不了他的角色调整。张瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演着企业精神领袖的角色，具体经营早就移交给了更能干的总经理了。当然，就像杰克韦尔奇一样，老板们要学会挑接班人，扶上马还送一程。
　　
　　5、构建三层精英会，实现重大决策的智慧碰撞
　　
　　现在不少企业都有了能够正常运转的董事会，且独立董事和监事的作用日加明显，重大决策的时候可以吸纳众人的智慧。但还不够，因为董事会的成员的行业背景太深了，大家的见解在长期交流中，已经互为熟知、相互感染了，重大决策会往往会在小争论、大和谐的调子下顺利结束。
　　
　　大中型民企的价值链变长了，利益攸关者名单也变长了。企业自身的重大决策已经超越了自身的利益，而与众多的价值链环节产生直接关联。因此，这个精英会要分成三个层次：董事局常委、董事局委员、董事局观察员等，分别负责决策、决策建议、战略经营建议。广开言路只是开始，把大家的利益捆在一起，把众人的智慧融入一起，不同的意见碰撞出战略新见解，才是扩大化精英会的本意。
　　
　　董事局常委，成员最少，由公司股东组成。单一化的创业股东团队，容纳了风投、集团股东、基金等“外行”股东，使得企业战略视角丰富化。而董事局委员，则是公司中高管理层、优秀供应商、经销商、大客户等内外合作伙伴，他们没有股东的身份，但对于行业和企业发展有着切身的感受和建议，而且这种思考时时刻刻伴随在行动之中。他们的思想和行动，是重大决策的最可靠的养分，没有这些养分的滋养，董事会的战略决策只能是少数人空洞的判断和逻辑推演。
　　
　　从董事局常委扩大到董事局委员，决策过程的思想碰撞更多了，然而还不够。因为大家还是行业内人士居多，熟悉行业的人在一起容易产生认同，平时的磨合中更多的是和谐而不是激烈的冲撞。人数众多的单一化思维，往往是最危险的。有时候真理掌握在少数人手中，而且这群人往往-全球品牌网-还不是完整的行业中人。比如工业品营销咨询专家，他们对工业品大行业比较了解，但对某个细分行业却难以像企业管理人员那样深入，这些难道会在根本上影响他们的专业判断力吗?
　　
　　不识庐山真面目，只缘身在此山中。企业需要那些既懂自己行业，又不完全陷入的“半”内行人士，他们可以提供新鲜独到的战略见解、跳脱日常琐碎管理的结构性思维、从另一个角度重塑管理流程的魄力和方法、以客户的眼光看待公司重大决策举措的接受度。人数多了只是表象，更多深度智慧和新鲜战略洞见的大聚会才是精英会的意义所在。
　　
　　写到这里，我想起了彼得圣吉很多年前撰写的畅销书《五项修炼》。据说，他在此书正式出版之前，特地飞到台湾向南怀瑾请教管理智慧。南怀瑾是国学大师，贯通儒家、佛家等学术智慧，他的指点一定不是策略层面的，因为他没有办过企业。而他给予彼得圣吉的，必定是超越国界、人种、文化的人生感悟和哲学思想。君子不器，战略与战术的辩证关系，孔子是不是最早感悟到的呢?
　　
　　立于大端而小者不移也，我相信这句话的哲学价值。民企老板们，二次创业更多需要的是突破既有心智，面对民企赢利模式的五项修炼历程，你准备好上路了吗?
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