沃尔玛是什么(沃尔玛名称由来)

很多人应该知道沃尔玛。作为一家遍布全球的零售企业，沃尔玛在全球拥有一万多家商场，年营业额可以超过泰国的年产值。沃尔玛真的是“富如敌国”。

如此强大的沃尔玛，其创始人有没有一个有坚强后盾的父亲？其实不是。山姆，沃尔玛的创始人，有一个非常贫穷的童年。起初，沃尔玛只是一个小镇杂货店。从世界各地的杂货店到零售商，山姆是如何致富的？

在《富甲美国》这本书里，我们可以解开这个谜团。这是山姆写的回忆录，详细记录了沃尔玛的成长历程，为我们揭开了沃尔玛全球称霸的神秘面纱。

01 沃尔玛的前身，只是一家小小的杂货铺山姆从小就努力挣零花钱，因为家里穷。就在那时，他在零售方面的天赋开始显现。

山姆很快发现了自己的天赋和人生目标，那就是从事零售。他开了自己的杂货店，这是沃尔玛的前身。

山姆花了五年时间才成为当地最大的商店，附近几个州也没有更大的商店。他实现了目标，年营业额25万美元，净利润3-4万。在1950年，这已经是一个非常大的数字了。

但由于店铺五年租约到期，山姆开始缺乏经验，只签了短期租约，这导致他开始选择另一个地点开店。经验丰富的山姆，在选择新店的时候，签了一份可以续约99年的合同。

这家店的规模和营业额都比不上他的老店，但山姆认为这些都不是问题，他肯定可以发展这家店。他采用无收银的新模式，亲自观察整理员的需求，通过大量促销吸引顾客。很快，这家商店的营业额上升了。

这家商店非常成功，萨姆计划另开一家商店，因为他不想孤注一掷。当他开第二家店时，他称之为廉价店，而不是加盟店。

我们身边很多竞争对手对这家店都不看好，认为山姆肯定撑不了两三个月。但是他们看不起山姆，一家完全实行自助销售的店，走在时代的前面。

00-1010，在山姆开了第一家店后，开始开分店，第二家很快就开了，第三家紧随其后，迅速发展到17家，势头不可阻挡。有商店，但谁来管理？

装修、商品配送、货架运输、客户维护、账户整理等等，他都需要非常专业的人才帮他管理。

一次偶然的机会，他遇到了费德马商场的经销商索尔。告诉索尔萨姆一些关于物流供应的想法，甚至关于企业管理的想法。萨姆清醒了，这使他意识到寻找专业人员的紧迫性。他决定亲自出门，像刘备一样诚心拜访人才。

img src=”https://www.gpbctv.com/uploads/20211112/1636667878uzYKIQ.jpg” img_width=”500″ img_height=”375″ alt=”《富甲美国》：创始人口述，解密沃尔玛从0到1的发家史” inline=”0″ class=”syl-page-img” style=”height: auto;”>

他找到美国大型零售商协会的首任主席亚伯，请教沃尔玛的发展思路。聘请了非常精明的零售商人沃曼做沃尔玛的销售总裁、雇佣了纽贝里公司的配送主管鲍勃·桑顿做沃尔玛的配送部经理，说服了资金管理的高手罗恩·迈耶担任沃尔玛的副总裁，主要负责发展筹集资金。

有了众多的人才鼎力支持相助，山姆开始大展拳脚，把沃尔玛推向了全美国。

但是随着企业的发展壮大，员工越来越多，员工的管理又成了另一个困扰山姆的问题。他不能跟在每个员工身边去看着他们，提醒他们关心顾客，把顾客当上帝，有的员工自然就会得罪顾客，那么如何才能让员工为顾客着想，提高顾客的满意度呢？

山姆不断的从其他企业的成败中总结经验，终于明白，想要让员工为顾客着想，首先得让员工满意。

其实，在创业初期，山姆对员工并不大方，给的薪酬也挺少。他的想法之所以会改变，还是因为当时的一个店长查理。查理接管了一家新店，做的第一件事就是给店员涨工资，而且一次就涨了50%的薪资。

涨薪之后，查理发现店员的工作热情比之前高了很多，而他们店的业绩也连续好几个月都排在所有店铺前面。山姆这才认可了查理的做法，并且给其他店铺的店员也一起涨了工资。

这次的涨薪让山姆意识到，不能因为没有赚到钱就克扣员工的薪资，这样永远也赚不到钱。企业怎样对待员工，员工就会原样照搬同样的方式去对待顾客，当企业对员工好了，员工才会对顾客好，顾客才会一而再再而三的光顾商店，这才是商店的利润来源。

其实，这个和上阵杀敌一个道理，只有给士兵吃饱了，他们才会拼尽全力去和敌人对抗。但是现在很多企业的管理者却不懂得这个道理，他们嘴上说着狼性文化，但是实际上却给员工吃的是草，却要求员工有狼性。

员工在公司受了委屈，他们就会把气撒到客户身上，他们出去代表的是公司的形象，自然也就损害的是公司的利益。

山姆为了让员工能够心甘情愿的服务客户，真正的为了公司工作，他们还实行了合伙人制度。沃尔玛店里的员工都被称为是合伙人，而不是雇员，并制定对应的措施和员工一起分享利润。

分享利润，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在，它可以让人产生责任感和参与感。

沃尔玛的这种做法，就是将店里的利润和员工的利益直接挂钩，员工不再是为了企业打工，而是为了自己工作，他们的每一分付出，都会得到对应的回报，这是员工非常乐意的，也是企业管理者乐于看到的。

03竞争：与竞争对手正面交锋

随着分店越开越多，沃尔玛也走出了城镇，开始走向大城市，一旦进入到大城市，竞争自然就多了起来。面对竞争对手，山姆的态度一直都是正面迎上去，他觉得，与其坐着等待被对数消灭掉，不如和他们正面交锋，还有胜利的机会。这个决策，后来也被认为是沃尔玛管理层做出的最明智的决策之一。

对于沃尔玛来说，走进城市，他们最大的竞争对手就是当时分店是沃尔玛近10倍的凯玛特零售公司。但是在凯玛特眼里，他们从来没有把沃尔玛当作竞争对手，因为他们不把沃尔玛放在眼里，当然，小瞧竞争对手的下场就是被竞争对手超越。

沃尔玛以非常快的速度迅速的扩张着，开始的时候，他们的销售额只是凯玛特的5%，仅用了几年的时间他们就和凯玛特达成了平手，不相上下。

这个除了他们能够和对手正面交锋之外，还有一个非常重要的原因，就是沃尔玛从来不会一成不变，他们通过不断的改变，去不断的创新，通过创新来超越对手。

作为零售业，价格是竞争的最大优势，想要在价格上压倒对手，那么首先就要能够控制成本，只有成本低，价格低才不会赔本，而山姆也意识到了这一点。沃尔玛成立25年来，他们的开支成本费用和销售额的比例一直是同行业最低的。

对于零售企业，很多公司都忽略了配送和运输，一开始，山姆也和其他的零售企业一样，认为配送和运输无足轻重。他的合伙人大卫和罗恩说服他在科技方面投了很多钱，这些钱使得他们的通讯配送走在了行业的最前端。

庞大的运维配送网络，不仅为他们赢得了时间，也为他们节省了很大的成本。他们将货物运送到分店的成本不到3%，而他们的对手运送货物到分店，成本要达到5%。这样算起来，他们和竞争对手以同样的价格出售同样的商品，他们就可以多挣差不多2%的利润，这是非常可观的一个数字。

这就是沃尔玛经营战略中非常重要的成本领先战略，非常容易理解，同样的商品，当我们的成本比对手低的时候，同样的价格卖出去，我们赚的就比对手多，即便是以对手的成本价卖出去，我们也是有利润空间的，这是击败对手的一个重要优势。

04 谦虚经营的6个要素

山姆对于沃尔玛的成功进行了分析总结，找到了他们成功的6个关键因素，这6个因素是沃尔玛经营的秘诀，分别是一次只顾一家店，步子不要迈的太大；沟通沟通再沟通；听取基层的声音；下放责权；集思广益；以及保持精简，反对官僚。

沃尔玛发展到如今这么大的规模，有一点非常的重要，那就是着眼小处，而且他们从来不把自己当成一个多么了不起的大公司。

也正是这一点，让他们时刻牢记自己的成绩都说一天一天，一家店一家店积累起来的，因此他们不会小看其中的任何一家店，他们把每一家店都当作他们最重要的店去经营。

着眼小处，是有很多好处的，人们常说“细节决定成败。”“千里之堤，溃于蚁穴。”一个不注重细节的企业，外表做的再光鲜亮丽，也会功亏一篑的。只有着眼小处，做好每一个细节，才能不断的积小成大，才能一步一步走的更稳健。

沃尔玛的总裁山姆曾说过：“如果必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有的员工一起面对现实。而沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享和责任分担来实现良好的沟通交流。

对于任何一个企业，沟通都是非常重要的，有的企业不注重沟通，导致沟通成本直线上升，员工之间怨气满满，这样的企业是很难留住人才的，也很难达到可持续发展。

如果奇特管理者把管理视为沟通的过程，把训斥和命令转化为留心和倾诉，养成换位思考的习惯，学会调动员工的积极性，达成沟通平台，形成“以心换心”“以诚换诚”的良好沟通。

沃尔玛的董事长山姆，他很少坐在总部的办公室遥控底下的员工，一年中他有一大半的时间都是去各个店铺转悠，巡视店铺的销售情况，和店员进行沟通交流。

不光他自己，他对所有的管理层也都是这样要求的，虽然很多报表数据都已经通过计算机传输到了总部，但是他认为，计算机永远都只是辅助工具，只有人才是最真实的可靠的。

听取基层员工的声音，听起来很简单，但是很多企业却是很难做到的，他们在其他做大之后，面对着上千人的管理，就顾及不到基层了，而基层员工却常常是最了解客户的，他们的意见也是最珍贵的。这也是沃尔玛可以做大做强的一个非常关键的因素。

当每一个企业老板都能为顾客着想的时候，企业就成功了一半。也许我们都不可能成为下一个山姆，也不会创造一个新的沃尔玛。但希望每个人都能通过赢得顾客，来获得企业的长远发展。

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