如何成为新零售创业“品类杀手”?

在与许多新零售商交流时,他们经常提到像亚马逊这样的公司。的确,亚马逊是零售领域的标杆公司。

但是,如果回顾零售发展的数百年,在线超级物种亚马逊诞生之前,品类杀手也在线下零售大战中展现出了巨大的生命力和独特的竞争力。他们是某个小类的“代言人”。他们往往能够获得有规模的用户,拥有良好的性价比和口碑,并自带流量和品牌属性。

品类杀手的核心是什么?

在我看来,品类杀手的第一核心是性价比,性价比是永恒的消费价值。即使是如今流行的“消费升级”概念,也允许用户以同样的价格购买更高质量的商品,或者以两倍的价格购买5倍甚至10倍质量的商品,其本质就是性价比。如果有例外,那就是奢侈品,这超出了我们今天讨论的范围。

“降低价格使大多数商品在一般意义上为消费者所获得,这是消费文化的民族过程。—— 《品类杀手》 “

新零售的概念可能新颖,模式可能独特,但在我看来,新零售的本质是零售,零售需要不断优化效率,提升用户体验,并且会一直不断进化创新,极具吸引力,充满挑战。

如何在新零售创业浪潮中成为独角兽,很难有一个简单的标准答案。但如果回顾“品类杀手”从诞生到辉煌再到面对巨大市场挑战不断调整的几十年历史,相信能给我们一些启发。这是给大家分享《品类杀手》的初衷。当然,它也结合了我自己的许多经历和体会。

“零售创新”是对过去模式的演绎和重复。

很多人说中国零售有很多商业模式创新,其实不然。在美国几百年的零售历史中,这些模式被解读了很多次。

例如,会员折扣模式。亚马逊被一致认为是这一伟大商业模式的先驱。事实上,早在1948年,E.J .科尔维特就向其会员用户提供了33%的折扣。1976年,Price Club开始向会员收取每年25美元的会员费,并为会员提供专属折扣,体现了超高库存周转率(每年16次)的效率优势。

比如免费送货。早在1850年,百货公司的创始人之一Bon Marche就为巴黎市中心和超过一定购买量的顾客提供免费上门服务,而亚马逊直到2009年后才开始学习。

比如自助服务。现在非常流行的无人便利店并不是一个新概念。1921年,金伯利推出卫生棉条产品时,开始尝试自助购买。因为女性比较害羞,不希望别人看到我挑卫生棉条,所以在这一类购买场景中,没有销售的体验更好。

此外,上世纪90年代,很多公司尝试了自助结算系统,但当时没有普及的原因是技术不够成熟。一方面成本高,每台机器8万美元;另一方面,它错误率高,容易出现被盗等问题。最后,自助结算系统成为“锦上添花”的解决方案,主要作为圣诞节等购物狂欢节的补充结算工具。

还有现在火热的消费金融。2003年的Circuit City,其信用卡收入占总利润的100%(后来卖给了第一银行);西尔斯的信用卡收入占总利润的54%(后来卖给了花旗银行)。扩张的时候,我们可以思考一个问题。专业金融机构能否拥有更低的资金成本和更强的风险控制能力?

自有品牌产品包括零售渠道。如今,自有品牌产品是所有基于渠道的电商BP未来战略方向的标准,但事实上,线下零售巨头早已验证了这种模式的可行性。比如,西尔斯自有品牌Allstate(轮胎和汽车保险品牌)的销量超过其零售业务;美国超市渠道自有品牌销量占20%,英国约45%,德国可能更高。

所以我觉得今天很多所谓的商业模式创新,包括微信业务,其实都不是真正的创新。以前线下有很多验证,现在都搬到线上了,本质没变。

零售的变化和不变

今天的“新零售”和以前的零售有什么区别?或许从零售的变化会更有启发。

今年以来,熊猫资本也在关注无人便民、无人包厢等项目,探讨这是否进一步满足了“极度便捷、极度懒惰”的用户的人性化需求。同时,我们会发现一个有趣的现象。比如北京的便利店连锁没有上海发达。有人解释说,北京因为交通,只能做半条街的生意。

事实上,零售和消费文化与城市化、品味和地方文化密切相关。

零售的变化首先围绕着消费流量的变化。比如城市的生态,交通网络的建设,甚至交通的普及,这些因素决定了消费半径是3公里还是30公里,甚至更大。其次,经济发展、消费文化和口味、人口结构和社会分工都是推动零售变革的重要因素。

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不同时期美国零售业的变化(简表)

比如二战前,百货公司是消费的核心,因为在那个阶段它对应的是城市人口的快速膨胀。二战后,1945年

年到1980年代开始出现了专卖店,也就是品类杀手店。在80年代之后,在城市中心外开始出现很多大型的购物中心,背后都与二战以后美国的新兴富裕阶层转向郊区生活这一历史背景相关。而繁盛于日本的便利店,其背景则是日本老年化及全职工作的女性持续增加——相对价格,新一代日本消费者更追求极致的“便利”。
  
  我们不禁要想,零售的持续演进会不会走向更极端的两级分化?比如一端是郊区的超级购物中心,一端是城市中心的小店,而互联网则能解决“小店”展示效率的问题。
  
  在这场充满未知的演进中,一方面意味着持续的“机会”,另一方面则意味着“高不确定性”。我认为,在持续变化的市场中,“变异”很难捕捉,把握“不变”则相对可行。
  
  “ 如果你想要一份成功可持续的事业,不要问自己在未来将发生什么或影响你的公司的改变。相反,你应该问自己,什么不会改变,然后将自己的时间和精力投入到这些事上。——亚马逊CEO 杰夫•贝索斯 Jeff Bezos”
  
  总结来看,不变的东西有哪些?我认为有三点:第一,要为用户创造价值;第二,你要跟当时的环境结合,正好在势能上;第三点,为产业链上下游创造价值,各方共赢。
  
  1. 为用户提供价值
  
  在零售领域,消费者永远都希望拥有更丰富的产品选择、更便捷的服务、更高的性价比、更好的体验,这是永恒的“消费需求”,而这背后则意味着效率的持续优化。(下图为亚马逊战略图)
  
  2. 顺势而为
  
  所有大成的公司都需要一点“天时地利人和”。简单来说,公司要站在一个正确的势能上。
  
  比如说亚马逊的崛起可以说是借了两个势能:
  
  第一,亚马逊站在了美国线下成熟的零售巨头肩膀上。在创立之初,亚马逊就与玩具反斗城(Toys “R” Us)、史泰博(Staples)、欧迪办公(Office Depot)、电路城(Circuit City)等都建立强关系,为它们经营其网上业务,后期才开始自己对接品牌商,建立自有供应链。
  
  第二,亚马逊早期享受了美国对网络消费税收的减免政策。
  
  3. 为产业链上下游创造价值
  
  还有一个不变的逻辑,你的存在一定是为整个产业链的上下游创造价值。比如说曾经很火的比价网站,站在用户的角度是没有问题的,用户都想要最便宜的东西,但是站在供应链的角度,它会损害商家的利益。最终这些比价网站没有一家能大成。
  
  品类杀手的游戏叫做“效率”
  
  整个零售的发展,是一部血腥的兼并收购史。我们看到过往的那些百货公司多如牛毛,不断迭代,不断地有公司死去,不断地有新公司出现。
  
  而这场游戏的名字叫作效率。
  
  效率其实来自于两个方面,一是规模效应,规模效应主要体现在上游价格的谈判,以及运营效率上(规模对运营成本的摊销);二是其科技软实力,比如说沃尔玛的库存跟踪系统以及它的定价系统都远远领先于其他公司。
  
  所以亚马逊创业的时候做了一件很对的事情,他的两个核心的系统——库存系统和定价系统——的人才全部是来自沃尔玛的VP,相当于直接站在了线下零售巨头的肩旁上。在变与不变中,它很好地把握了“不变”,同时又发挥了“变”带来的优势。
  
  成为品类杀手与随后的挑战
  
  《品类杀手》一书中有一个重点案例,叫玩具反斗城。它是品类杀手的鼻祖,它开创了这个模式。
  
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  如果说零售渠道有四个核心要素:性价比、品类丰富、便利、体验好,不同的渠道品类则会在这四个要素中进行组合,往往会以某一点或者两点作为核心,但在其他的要素上打折扣。
  
  比如说便利店,便利店显然不满足低价、种类多,体验也不够好,但是突出了便利这一核心特点。
  
  比如今天大家热议的Costco、山姆会员店等所谓“消费升级”零售商,它们主打有特色产品的“性价比”,而其实现方式并不是通过深库存来实现,而是通过窄SKU来实现。因为这类渠道往往是切某一个垂直人群,而不是大众人群,需要将相对有限的购买力集中到更加有限的SKU中去,从而打造出相对的规模优势(如Costco的SKU在数千量级,仅是其它综合零售商的1/10),同时还帮助用户简化了购买决策流程,优化其体验。
  
  而品类杀手的核心是便宜和选择多,但是它的缺点也很明显,就是它的便利性和体验不够好。比如到远郊的超市要开车前往,而最早的“品类杀手”甚至都是水泥地,体验相当差。
  
  所以这样一个“2+2”的组合:2个很好(便宜、选择多)、2个不好(便利性和体验差),能切的品类是会有其局限性的。
  
  从结果来看,品类杀手成为了儿童服装和儿童玩具的引导者,体育用品、电器、园艺品、家庭生活用品等品类的第二大销售渠道,健康美容、珠宝、妇女服饰、鞋子及家具等品类的第三大销售渠道。
  
  而在后续不断的演进中,由于电商的崛起,带给品类杀手巨大的压力。其赖以生存的“低价”和“选择丰富”,与电商这一渠道新物种的核心竞争力正面相撞,而电商还能给用户更优质的体验,比如更丰富的SKU、更便捷的发现效率(通过算法及社交网络推荐)。
  
  品类杀手的生存技能
  
  渠道难以溢价,这是品类杀手如今痛苦挣扎的原因。它们会遇到规模优势更明显,选择更丰富的综合零售巨头如沃尔玛、亚马逊的竞争。如何能生存并更好的发展,看起来只有两条可行的路:
  
  第一点就是做线下,比如说宠物品类杀手,推出宠物喂养咨询、洗浴中心、医疗服务等;玩具品类杀手,推出儿童夏令营、线下比赛等。这类体验是极难标准化的,也是线上平台难以简单复制的。
  
  第二点就是货品的差异化。而货品差异化有两种方式,一种方式是自己去推出自有品牌,第二种是跟上游品牌合作推出自己渠道专卖的品牌。如Petsmart公司,其近10000种产品中,只有40种与沃尔玛重复,其余均来自独家合作or自主品牌。
  
  而关于自有品牌的共性,我的总结是:
  
  1. 该品类对用户的重要度一般(比如奶粉、护肤品渠道品牌比较难切,屈臣氏也只能以相对不那么重要的护手霜为切入口);
  
  2. 用户对该品类的产品感知能力较强,好与坏能判断出来;
  
  3. 用户不愿意付溢价,“性价比”是较为核心的因素。
  
  也就是说,自有品牌切的是对用户而言重要程度一般,同时又比较能够判断商品的好坏、注重性价比的品类。比如家居百货,杂货等等,网易严选也算是主打这些品类。
  
  反之而言,用户觉得对自己很重要,同时又不太具备差异感知能力的领域,最有可能出现超级品牌公司,因为在这些品类中用户愿意为品牌付溢价。较为典型的例子就是女性护肤品,护肤品对女性用户而言很重要,但是她们却很难判断产品的品质,从而依赖“品牌”来进行购买决策。
  
  对当今新零售的思考
  
  今天的流量已经转到微信上来了,微信目前是9亿多的日活跃用户,每天的用户使用时长还在不断地增加。我们已经进入了微信注意力时代。
  
  上世纪20年代,电视媒体的诞生催生了宝洁这样的品牌公司,以及后续的美泰公司(当时的数据显示,2/3的有电视家庭的用户都有12岁以下的孩子,他们就是美泰的核心用户群)。
  
  那么今天,在微信这个新型的“Branding(品牌)+Distribution(分销)”融合为一体且还有社交属性的平台,能否成长出新型的品牌公司及渠道公司?我觉得这是完全可能的。
  
  所以,今天我们在看微信平台的时候,基本原则也是去遵循那些不变的规律,然后去把握变化的部分。
  
  以微商为例。早在微信出现之前,就有一种被全世界都验证的模式叫做“直销”,美国的康宝莱、韩国的爱茉莉太平洋集团(为诸多女性消费者熟知的“雪花秀”就是爱茉莉集团下属品牌,以直销起家,且直销目前仍是其第一销售渠道),中国的无限极等等。
  
  这些存活下来的“直销品牌”都有一个共同点,那就是产品品质要好,效果能感知,最终将“用户变为自己的销售代理”(比如无限极300亿的年销售额,近100亿是其底部的直销大军自消费的)。
  
  而在我们拜访微商行业从业者时,大家都在强调的一个词是“裂变”。裂变的本质在于你把你的用户变成了粉丝,把粉丝变成代言人,把代言人变成你的销售。这与“直销”何其一致。
  
  但同时我们又在思考未来可能的“变异点”,不管直销还是微商,它的“链条”都是相对比较长的,这与零售追求极致的效率似乎相矛盾,而从现状来看,真正能支撑这种“低效”模式的都是毛利极高的品类。那么未来,微商能减少流通环节,甚至把信息流与物流分开(信息流多层,而物流则从品牌商或者工厂直接到达终端用户),进一步提升效率,从而切入更多的品类吗?或者它可能会变成品牌最低门槛最快迭代的“试验田”吗?抑或是“branding”和“distribution”的组合拳?
  
  历史总在轮番重演,当我们身处其中,越希望看得清楚明白,却又越觉得模糊摇摆。但不管怎样,时时翻读历史,总能给我们启发和引导。而关于“新”零售的探索,我们还在路上,欢迎一起交流探讨。
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