作为产品经理如何快速辨识需求的价值？

目前高校还没有产品经理的对口专业，更谈不上系统的培训。应届毕业生进入公司后，直接上岗就能成为消防员。很少有公司提供系统的产品培训。和开发商吵架时，经常听到“这个需求是老板提出来的”。当独立负责一个产品，缺乏识别需求价值的意识时，我开始根据自己灵机一动的想法投入时间和精力去打造牛逼的产品，上线后效果并不理想。

要识别一个需求的价值，可以通过需求分类消除伪需求，并进一步结合市场的纬度和商业模式，逐层分析：

需求的类型可以分为四种，逐一检查，确认Idea是否为虚假需求；

进一步确认需求的属性和是否值得做；

衡量市场的大小，一定要吃最大的那个；

验证商业模式，确保良好的变现空间；

1确定需求类型。

分类是一个认知的过程，感觉自己的思想混乱，有助于摆脱大脑的朦胧。产品经理经常在工作中提到满足用户的需求，但他们没有花足够的时间去思考。通过需求的分类，依次识别需求的类型，如果是虚假需求就尽快放弃：

1.明显的需求。

用户很清楚自己的问题，正在使用类似的竞争产品或自己摸索一套解决方案。举两个例子来说明：

例1

最近你想买一个学区，孩子们焦急地等着上学。但是我没有时间去线下中介了解房源情况。晚上回家上网，用现有产品”搜房xx ‘ ‘解决了这个问题，在北京找到了新家。

例2

你是大学讲师，课后要布置作业。学生把作业一个个抄到你的电脑上，太慢太麻烦了。于是你想到了邮寄给你，虽然遇到了一些问题，但是你自己找到了解决的办法。

2.掩盖需求。

用户知道自己的真实需求，但不愿意直接告诉别人自己内心的想法。

例1

你最近投资赚了很多钱，总想买点东西犒劳一下自己。于是和老婆去宝马4S店买了一辆7系。前一天老婆抱怨这车太高调了，但是虚荣心战胜了一切。如果你有钱，你应该买一个符合你身份的品牌。很快就在工作中认识了同事，聊了聊买宝马的原因。你毫不犹豫地回答，“主要原因是这款车性能好，开起来特别舒服”。

3.潜在需求。

用户无法清晰、肯定、具体地表达自己的需求，用户往往对这种需求表现出不满、不满、焦虑和抱怨。

例1

你刚搬回家，下午收拾房间，去社区超市买包烟。问的时候我摇摇头，抱怨去离家10分钟的大超市。

4.虚假需求。

你的产品上线后，用户不买。这种问题归因于收集需求的方式不正确：

(1)不要把自己的需求当成用户的需求，走出去和真正的用户交流。

例：读书的时候总是忘记时间，所以考虑在书签上增加时钟功能，这样读书的时候就可以看时间了。因此，可想而知，大多数人不会购买这款产品，因为它是个人需求，而不是用户的需求。

(2)纠正沟通方式。

不要问用户“你觉得这个需求怎么样？”，只要是某方面已经推广的产品，用户通常都会回答“很好”。用户不会支持产品向着真善美的方向改进，但产品推出后是否购买则是另一回事。

要找到用户愿意为购买买单的需求，应该多问用户客观历史情况，“你遇到过类似的问题吗？遇到问题，是靠竞争产品解决还是靠自己解决？如果不是，这个问题是否造成困扰，程度如何？(如果你去调研需求，用户反馈说你的需求很好，但是当用户遇到类似的问题，他没有用过竞品，也没有寻求解决方案，他也没有头疼。建议考虑

例：你很高兴，因为你想出了一个好主意，将自行车模块化，并安装可拆卸的电机和电池，这大大提高了自行车的速度和对环境的适应性。你找到很多用户，问：“你觉得这款模块化自行车怎么样？这个需求好吗？听了你的描述，用户真的很好，功能多，速度快。然后他带了一批工程师，努力工作了3个月。当他把成品交给用户并让他付款时，他说他不需要它，因为没有这样的需求。

(3)问题的解决应该由产品经理提出，而不是用户。

新产品经理习惯于问用户他们认为自己应该做什么，但结果是本末倒置。你是产品专家。用户提问。你根据各方面的深度思考，提出合理的解决方案，并与他们讨论。用户在几分钟内提出的解决方案有多可靠？

例1:找到用户，问“你想要什么样的电脑？”，用户想了一会儿，给出了方案“要快，因为我想玩游戏；显示效果要好，这样才能听到，其他方面需求不多。你非常

快推出了自己的产品，因为性能要求很高，所以笔记本比较厚重不美观，用户仍然不愿意掏钱。
　　
　　2 确认需求的属性
　　
　　对需求类型进行了分类，识别出不能做的伪需求。现在要进一步探讨需求属性，了解其中的价值到底有多大。安全、通讯、天气、吃饭、结婚、飞机票等各类需求，有些需求花时间做了，却上线后使用率低。因此在初期要找到最肥最大的那个点去做，检查自己需求的属性，是否满足强需求、频繁性的需求，并且处在马斯洛理论的哪个层次（越底层的需求需要满足的量可能越大，而越高层的需求得到满足后产生的价值可能越高）：
　　
　　强需求和弱需求 ，没有就不行，就像人要喝水；没有对我影响不大，例如了解天气状况。
　　
　　频繁需求和非频繁需求 ，发生率高，就像人天天要吃饭；发生率低，人的死亡。
　　
　　马斯洛理论 ，把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。
　　
　　假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。
　　
　　度量市场大小
　　
　　市场决定产品的天花板，因此在判断了需求的真伪和属性后，你还需要提前估算市场。市场容量预测直接决定公司或投资人是不是要对该产品进行创新实验和投资。很多产品经理忽略掉这点，判断了是刚需、频繁性需求（例如：同性恋群体的需求），就直接进入开发和销售，最终造成产品始终不温不火。通过收集资料，结构化估算可以快速得到相应结果：
　　
　　1. 收集资料
　　
　　数据的来源可能会让有些产品经理头疼，下面我列出了常用的获取方式：
　　
　　公司内部来源，产品部门、运营部门、管理层、内部数据运营组
　　
　　企鹅智酷、IT桔子、艾瑞咨询、DCCI互联网数据中心、Alexa
　　
　　搜索国外同行业的官网及行业信息订阅（市场竞争可能不大，但盈利模式和功能定义用户群体具有一定前瞻性和市场趋势导向性）
　　
　　关注竞争对方的官方论坛及招聘信息、公司的财报发布的信息
　　
　　行业媒体平台（虎嗅、36Kr）、相关论坛与QQ群
　　
　　直接询问对方的产品、客服咨询、技术问答
　　
　　2. 数据分析
　　
　　如果已经搜集到所有的数据，恭喜你太棒了。但很多时候部分纬度数据缺少，还需要自己进一步估算。通过有序的步骤可以保证估算的质量，不会出现量级离谱的结果：
　　
　　1. 明确估算的目标 ，要清晰的写出你想获取的数据名称，防止最后充满了歧义。例子1：你需要了解整个『中国区域眼镜每年能赚多少钱？』，首先明确下是盈利，还是总收入？
　　
　　2. 获取相应数据 ，通过上面给出的来源方式，进行搜集尽量多的相关数据。数据1：北京大学中国健康发展研究中心教授李玲在该中心举办的研讨会上发布了《国民健康视觉报告》。我国5岁以上总人口中，近视和远视的患病人数大约5亿，其中近视的总患病人数在4.5亿左右。数据2：平均眼镜客单价在400元，更换速度为1.5年。
　　
　　3. 构思方程式 ，把你已经收集到的相关的数据写出来，并构思出一个可能的方程式。[中国近视人数] * [眼镜客单价] / [更换一次的年限]
　　
　　4. 考虑边缘化问题 ，停下来思考有没有其他的影响因素没考虑，进一步完善方程式得到更精确的数据。仔细思考，不一定近视人群都会配眼镜，后来根据数据发现 50%左右的人会戴眼镜，因此需要优化：[中国近视人数] * [近视后配眼镜的比例] * [眼镜客单价] / [更换一次的年限]
　　
　　5. 计算结果 ，把已经知道的数据带入方程式中计算，一步步来慢一点。（ 4.5亿 * 50% * 400元 ）/ 1.5 = 600 亿
　　
　　6. 复查 ，对已经计算的过程进行review，别因为一个不小心，让最终的结果相差很大。
　　
　　关于空白市场 产品经理往往会对一块尚未开发过的市场充满激动，以至于还没来的及深入了解过就开始动手，害怕他人抢走。要注意没有人游泳的水域，不一定是蓝海也有可能是臭水沟，多思考几个为什么（有什么壁垒？还是赚不了钱？这个市场太小，别人看不上？），防止一旦进入研发阶段，市场受阻带来的成本就高了。
　　
　　3 验证商业模式
　　
　　刚需、频繁性需求并且市场较大，你的Idea已经比较有价值了，继续验证下它的变现能力。市场上不缺乏用户量很大的应用，但是变现能力却始终不强，例如：墨迹天气、超级课程表等。有些产品没能再拿到下一轮融资或被公司放弃，很多是商业模式验证不了。通过商业画布的形式，自己整理出最基本的商业模式，可视化并便于寻找已有商业计划漏洞，减少失败决策带来的损失。
　　
　　把猜想和计划写到便签上，形成最初的商业模式；
　　
　　与同事和顾问们一起探讨 ，让他们粘上便利贴，提出自己的问题。每次和几个人一起来回顾这张图，让头脑风暴激发出好点子；
　　
　　客户细分： 你的目标用户群，一个或多个集合
　　
　　价值主张： 客户需要的产品或服务，商业上的痛点
　　
　　渠道通路： 你和客户如何产生联系，不管是你找到他们还是他们找到你，比如实体店、网店、中介
　　
　　客户关系： 客户接触到你的产品后，你们之间应建立怎样的关系，一锤子买卖或小米和用户共同创建产品
　　
　　收入来源： 你将怎样从你提供的价值中取得收益
　　
　　核心资源： 为了提供并销售这些价值，你必须拥有的资源，如资金、技术、人才
　　
　　关键业务： 商业运作中必须要从事的具体业务
　　
　　重要伙伴： 哪些人或机构可以给予战略支持
　　
　　成本结构： 你需要在哪些项目付出成本
　　
　　4 总结
　　
　　如果你不知道哪些用户最迫切地需要你的产品，就别去开发。解决不存在的需求，是创业公司最常犯的错误，没有之一。
　　
　　——PaulGraham，Y-Combinator联合创始创始人
　　
　　Graham有回讲起自己在1995年的创业经历，那时他打算建立个在线艺术图库，当时每个人都觉得这创意不错。而实际上，在线艺术图库需求并不大，这些“创意不错”的反馈很具有误导性。“直到试图收费，才发现这个点子有问题，而那之后我还是很偏执的想要成功，我觉得它有使用价值，况且，自己花了非常多的时间在它上面，他们怎么能不要呢？”